Dans une entreprise de Machines-outils, les pièces de fonderie étaient conçues par des dessinateurs de formation et de culture mécanique.

C’eux-ci étaient certainement de bons mécaniciens, mais leurs connaissances des phénomènes techniques liés à la fonderie étaient en dépit de leur expérience forcément limitées.

Conséquences :

- Des plans et spécifications techniques rigides et figés.
- Des pièces chères et complexes.
- Des rebuts importants (3 pièces coulées pour 1 acceptée)
- Des délais de livraisons épisodiquement respectés.
- Des opérations inutiles impactant le coût de la pièce finie.
- Des stocks pléthoriques (aléas de délais, aléas de qualité, aléas de consommations).
- Les rebuts en usinage pour les pièces les plus critiques se découvraient souvent en fin de cycle, avec une valeur ajoutée sans rapport avec le prix du brut. (Rapport de 1 à 10 voire d’avantage).
- Des relations tendues et conflictuelles, dans une relation donneurs d’ordres sous traitant classique où chacun est dépendant l’un de l’autre.

Les choses auraient pu continuer ainsi dans un état d’insatisfaction réciproque, si la direction générale n’avait décidé de mettre sur le marché une nouvelle gamme de machines technologiquement plus évoluées, et techniquement plus performante.

- Objectif global : 10 % de réduction des coûts.
- Objectif Achats : 30 % de réduction du coût d’obtention des pièces finies.

Rapidement le groupe projet pluridisciplinaire (Achats, Méthodes, B. E., Qualité, Contrôle de gestion, S. A. V.), constitué pour mener à bien cette opération s’est aperçu qu’il était impossible d’obtenir un tel résultat sans remettre en cause profondément la conception des produits et tout le cycle de production, en impliquant fortement tous les acteurs.

L’étude a duré environ 8 mois, elle a mobilisé tous les fournisseurs concernés, mais aussi les modeleurs pour la conception des nouveaux outillages, et un conseil extérieur spécialiste en Analyse de la valeur, pour l’animation du groupe.

Le groupe se réunissait 1 fois par semaine avec des bilans intermédiaires tous les mois. Cette action ayant été jugée prioritaire par l’ensemble de l’usine, toutes les énergies disponibles lui ont été consacrées.

Les résultats obtenus ont été les suivants :

- Des cahiers des charges fonctionnels élaborés conjointement (clients fournisseurs).
- Gains de 15 % sur les prix d’achats (pièces simplifiées, étudiées dans une optique de fonction et non plus seulement de produit, caractéristiques matières et dimensionnelles optimisées, gain de poids de 15 %).
- Outillage simplifié et contraintes techniques maîtrisées (gain chez le fournisseur).
- Gains de 30 % sur les coûts d’usinages (moins d’opérations prises de pièces plus simples temps d’opérations réduits).
- Rebuts fonderie devenus négligeables (gain chez le fournisseur).
- Délais maîtrisés.
- Rebuts usinage considérablement réduits.
- Coûts administratifs diminués (gains mutuels).
- Une relation décrispée (y compris sur les pièces de la gamme en cours) basée sur un intérêt mutuel, dans une optique de long terme matérialisée par des contrats programme d’approvisionnements.

Au vu de ce bilan, la même démarche a été étendue aux autres composants stratégiques (Tôleries, Pièces mécano-soudées, Vis à billes, coulisses...) avec des résultats similaires sur une durée de 2 ans, entraînant à fonction optimisée, une réduction de la valeur d’achat global machine de 20 %.
Parallèlement, la société a développé un système de prévisions calendarisées, communiquées mensuellement aux fournisseurs pour diminuer encore les coûts administratifs de gestions.
Dans une deuxième phase, un système d’évaluation de la performance des fournisseurs retenus a été mis en place conjointement à l’occasion d’une approche qualité globale de type I.S.O. 9001.

Nous sommes bien là, dans le cadre d’une relation Gagnant/Gagnant, fondée sur des exigences réciproques, et dans une approche Client/Client.